12 - I PROCESSI EFFICIENTI CREANO VALORE
INTRODUZIONE
- Senza Processi l'Impresa non esiste.
- Efficienti Processi sono indispensabili per ogni Impresa.
- Processo o Progetto?
- Ciclo di vita di un Prodotto
- MIglioramento incrementale o disruptivo?
- L'Impresa fantasma
- Miglioramento di un processo continuo o discontinuo?
- Analisi SWOT per la produzione
- Il PDCA del Piano Operativo del Processo.
1 - IL PROCESSO
Un PROCESSO è un "tubo" contenente un insieme di Attività ripetitive, interconnesse e interreagenti che processano flussi in entrata (input) trasformandoli in flussi in uscita (output) aventi valore maggiore del flusso in entrata (vedi la Catena del Valore di Porter, pagina 8 § 2).
Processo produttivo
Scopo di un PROCESSO è quello di CREARE VALORE. Un PROCESSO è utile e ha ragione di esistere se il flusso uscente ha un valore maggiore di quello entrante, meno il costo delle Attività durante il Processo (pagina 2 § 3). .
Un PROCESSO è SMART se è:
- Specifico: dedicato
- Misurabile: in modo affidabile e significativo
- Accessibile: facile da misurare
- Realistico: definito
- Temporale: rispetta i tempi.
2 - PROCESSO O PROGETTO?
La tabellla che segue chiarisce la differenza tra PROCESSO e PROGETTO, anche se a prima vista questi due termini sembrano equivalenti.
PROCESSO | PROGETTO | |
RIPETITIVITÀ | Un Processo è ripetitivo, si ripete nel tempo nello stesso modo | Un Progetto è unico, non esistono 2 Progetti uguali |
TEMPORANEITA' | Continua indefinitamente | Sono definiti l'inizio e il termine |
SISTEMA DI GESTIONE | Production Management, MRP II, Learning Curve | Project Management, PERT, GANTT, |
FLUSSI MATERIALI | Entranti: materie prime, risorse, ecc. Uscenti: prodotto finito, ecc. | Entranti: vessel, valvole, tubi, ecc. Uscenti: un impianto |
FLUSSI MONETARI | CREAZIONE di VALORE | INVESTIMENTO, IL BUDGET |
GESTIONE CONTABILE | Contabilità ordinaria, ERP | SAL, Valore Maturato (Earned Value) |
ESEMPI | La gestione di un Impianto, di una Macchina | La realizzazione di un nuovo Impianto, una Macchina, ecc. |
3 - CICLO DI VITA DI UN PRODOTTO
Il ciclo di vita di un prodotto è il periodo di tempo compreso tra la concezione del prodotto e il suo ritiro dal mercato.
Il ciclo di vita è caratteristico di ogni prodotto per quanto concerne tempo di ogni fase, costi, rischi, opportunità (vedi sotto alcuni esempi).
Le Fasi del Ciclo di Vita di un prodotto nei processi decisionali e di sviluppo di una strategia di mercato sono:
3.1. Sviluppo
La Fase dello sviluppo è caratterizzata dallo sviluppo del prodotto, della ricerca di mercato e dalla consegna dei primi esemplari a clienti selezionati per apportare modifiche migliorative in base al feedback ricevuto. E' una Fase costosa e dai rischi elevati.
A volte la richiesta di un nuovo prodotto o della modifica di uno esistente parte dal cliente. Se i risultati sono positivi si passa alla Fase successiva.
3.2. Introduzione
La Fase della introduzione nel mercato è di responsabilità del marketing impegnato a far conoscere il prodotto al mercato di riferimento.
3.3. Crescita
Il prodotto inizia ad aver successo, domanda e profitti sono in crescita. E' anche il tempo del miglioramento e della personalizzazione con l'aggiunta di nuove funzioni su richiesta di clienti direzionali.
Molto importante in questa fase potenziare il servizio di assistenza post vendita e aprire nuovi canali di distribuzione.
3.4. Maturità
La maturità inizia quando le vendite si stabilizzano. Per mantenere la competitività potrebbe essere necessaria una riduzione dei prezzi. E' necessario continuare a migliorare il prodotto aggiungendo nuove prestazioni senza aumentare il prezzo.
Il marketing evidenzierà la differenziazione rispetto alla concorrenza.
3.5. Declino
La Fase di declino può essere associata ai seguenti fattori:
- Concorrenti con prodotti dalle caratteristiche simili ma con prezzi molto inferiori.
- Tecnologia superata.
ciclo di vita del prodotto 1
ciclo di vita del prodotto 2
ciclo di vita del prodotto 3
Le Strategie da adottare nelle varie fasi del ciclo di vita del prodotto sono descritte dalla matrice BCG richiamata nel paragrafo che segue.
4 - LA MATRICE BCG
Boston Consulting Group
La Matrice BCG è un'Analisi qualitativa rappresentata da un quadrato:
- sull'asse delle x è riportata la quota di mercato relativa a un certo Prodotto
- sull'asse delle y è riportato il tasso annuale di crescita di quel Prodotto.
Il posizionamento del Prodotto in uno dei 4 quadranti suggerisce di:
- investire e sviluppare per un Prodotto STAR
- disinvestire per un Prodotto DOG
- ridurre gli investimenti per un Prodotto CASH COW che produce un'elevata liquidità
- prendere una decisone per un Prodotto QUESTION MARK
Attraverso il posizionamento del Prodotto nella Matrice BGC l'Impresa è in grado di prendere opportune decisioni.
5 - MIGLIORAMENTO INCREMENTALE O DIROMPENTE?
Il MIGLIORAMENTO di un PROCESSO avviene in 2 modi.
5.1 - Il Miglioramento Incrementale o passo passo
I Miglioramenti incrementali o passo passo sono normalmente già considerati dal Sistema di Gestione dell'Impresa. Qualche esempio: il Miglioramento di un prodotto esistente, l'aumento dell'efficienza di un Processo, il Miglioramento delle prestazioni, una migliore messa a punto delle condizioni operative, ecc.
Senza miglioramenti il valore dell'Azienda cala nel tempo
5.2 - Il Miglioramento Dirompente o Disruptivo
I Miglioramenti dirompenti sono nuovi e originali. Il grafico a fianco evidenzia che un salto di tecnologia dà nuova vita ad un prodotto aumentandone la profittabilità. Lo scale-up di un Miglioramento Dirompente inizia a livello di Laboratorio R&D, prosegue con la realizzazione di un impianto pilota, fino alla realizzazione di impianti industriali.
Il secolo scorso è ricco di esempi eccellenti di Miglioramenti Dirompenti, molti dei quali premiati con Premi Nobel.
Oggi la TRASFORMAZIONE DIGITALE apre un mondo ancora sconosciuto di Miglioramenti Dirompenti realizzati con Progetti dedicati.
Innovation curve example
6 - L'IMPRESA FANTASMA
Il diagramma riportato sotto rappresenta l'IMPRESA REALE splittata nell'IMPRESA IDEALE e nell'IMPRESA FANTASMA.
Nell'IMPRESA IDEALE hanno luogo Attività produttive di Qualità, utili, senza sprechi.
Nell'IMPRESA FANTASMA hanno luogo Attività inutili, improduttive e dispersive caratterizzate da Costi improduttivi della non Qualità, presenti nel Conto Economico ma invisibili perché non classificati, non identificati e quindi non imputabili, alcune delle quali sono elencate di seguito.
- logistica inefficiente,
- impianti, attrezzature inutilizzate,
- persone inattive,
- produzioni fuori norma, off spec,
- rilavorare produzioni fuori norma,
- spostamento di materiali,
- materiale fermo a magazzino,
- sovraproduzione,
- scarsa organizzazione,
- conflittualità,
- discussioni improduttive, dispersive,
- riunioni non organizzate,
- permanente emergenza, stress
- scarsa semplificazione
- documentazione ridondante, doppia,
- errori,
- ecc.
Impianto reale = impianto ideale + impianto fantasma
Per individuare punti deboli o di Miglioramento si effettuano Analisi SWOT a livello Direzione e a livelli inferiori. Dopo analisi e valutazione dei dati raccolti saranno emessi Piani d'Azione (pagina 6 § 4) o Progetti di Miglioramento (pagina 7).
7 - MIGLIORAMENTO DI UN PROCESSO IN CONTINUO
Un potente strumento per calcolare il Tasso di Rendimento Totale (TRT) di un PROCESSO IN CONTINUO è rappresentato dalla tabella riassuntiva sotto riportata.
TRT tabella vuota
L'analisi critica dei risultati raccolti nella tabella a fianco consente di individuare le cause di cali sistematici o istantanei della produzione, di produzione off-spec, di scarsa produttività per problemi tecnici, di fermate per problemi di manutenzione, ecc. per porre rimedio alle inefficienze riscontrate.
8 - MIGLIORAMENTO DI UN PROCESSO IN DISCONTINUO
Il seguente diagramma riassume la situazione iniziale e finale a seguito dell'applicazione del diagramma di GANTT, per ridurre la durata del cammino critico costituito dal set-up cioè del tempo di fermata dell'Impianto batch tra la produzione del lotto A e la produzione del lotto B.
grafico set up
Il diagramma a fianco illustra la situazione iniziale e finale dopo Analisi GANTT della fermata dell'Impianto per cambio campagna.
9 - OBIETTIVI STRATEGICI
Ogni OBIETTIVO deve contribuire alla CREAZIONE DI VALORE.
- Aumento on-spec
- Riduzione off-spec
- Riduzione del Lead Time
- Miglioramento della Profittabilità
- Revamping dei Processi produttivi
- Manutenzione preventiva
10 - FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
- Mantenere la Sicurezza del Processo Produttivo ai più alti livelli.
- Miglioramento Tempi e modalità consegna
- Miglioramento Servizio, Assistenza post vendita
- Miglioramento Istruzioni, Manuale d'Uso e Manutenzione
11 - GLI ICP (KPI) INDICATORI CHIAVE DI PERFORMANCE
Gli Indicatori Chiave di Performance (ICP), anticipati a pagina 6 § 3.1, misurano il grado di realizzazione degli OBIETTIVI.
- Tasso di Rendimento Totale (TRT)
- On Spec / Totale prodotto
- SET Time / Periodo, Lotto
- On time / Planned
- Efficacia = Risultati ottenuti / Attività pianificate [%] indica la % di raggiungimento dell'obiettivo, entro un tempo fissato
- Efficienza = Risultato conseguito / Risorse utilizzate [Kg/Kwh, Kg/€, m3/menhours] indica le risorse utilizzate per conseguire un certo risultato, entro un tempo fissato.
azienda con termometri
l seguente diagramma illustra l'effetto combinato dell'Efficacia e dell'Efficienza sulla Performance di un Processo Produttivo.
Performance | Inefficace | Efficace |
Inefficiente | Crollo, Fallimento | Sopravvivenza |
Efficiente | Lento declino | Sviluppo, Crescita |
12 - ESEMPI DI PROGETTO
- Miglioramenti a seguito individuazione Impresa Fantasma
- Miglioramento Processo in continuo
- Miglioramento del SET-UP del Processo Batch o discontinuo
- Revamping Impianto esistente
13 - ESEMPIO DI ANALISI SWOT NEL CAMPO PRODUZIONE
Riporto di seguito un esempio reale di Analisi SWOT
Analisi SWOT Produzione
14 - IL PDCA DEL PIANO OPERATIVO DEI PROCESSI
pdca revamping
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sulla terrazza
Il FLOW SHEET o PDCA evidenzia la sequenza delle attività del Piano Operativo dalla OPPORTUNITA' fino alla chiusura del Progetto.
Tieni presente che il PIANO OPERATIVO (Pagina. 8 § 3) è un Modello Unico ripetitivo per tutte le Prospettive.
Qualche consiglio per migliorarlo?
Inviami una mail indicando un cellulare o un n° di telefono. Grazie.
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