7 - PROGETTI, PROJECT MANAGEMENT, LE FASI DEL PROGETTO
INTRODUZIONE
Questa pagina fornisce le conoscenze di base per la gestione di un Progetto.
La PMI che realizza Progetti che comportano investimenti significativi deve conoscere e utilizzare le Metodologie del Project Management.
1 - PERCHE' UN PROGETTO?
Risposta: per ricavarne un beneficio futuro.
# 2 definizioni di PROGETTO distillate da più di 20:
1 - Un Progetto nasce nella FONDATA ASPETTATIVA di ricavarne un BENEFICIO FUTURO a seguito di un IMPEGNO ODIERNO
2 - Un Progetto:
- è un IMPEGNO ODIERNO di risorse umane, materiali, economiche e finanziarie, organizzate in una sequenza di attività uniche, non ripetitive, tra loro logicamente interconnesse, nella FONDATA ASPETTATIVA di un BENEFICIO FUTURO, misurabile in termini quantitativi e qualitativi.
- è UNICO e serve a realizzare qualcosa di nuovo, entro definiti limiti di TEMPI e di COSTI
- è definito da uno SCOPO e da un BUDGET,
- è un SISTEMA COMPLESSO (vedi § seguente) intrapreso in un ambiente di rischio e di incertezza.
- è organizzato e monitorato con gli strumenti e le Metodologie del PROJECT MANAGEMENT.
NOTA Da notare che la definizione di PROGETTO coincide con quella di MIGLIORAMENTO (pagina 2 § 2).
Esempi di Progetti:
- una nuova unità produttiva
- un Sistema di Manutenzione predittiva
- una Startup
- un Nuovo Sistema Informatico
- il revamping di un impianto esistente
- lo sviluppo di nuovi Prodotti o Servizi
- una Campagna di Marketing
- lo Stand di un'Esposizione
- un Nuovo Edificio, un Ponte
- una linea di metropolitana
- una Campagna Elettorale per un Ufficio Politico
- una Nuova Metodologia di Business
- un Nuovo Sistema di Trasporto.
2 - UN PROGETTO E' UN SISTEMA COMPLESSO
Un Progetto è un Sistema Complesso caratterizzato da:
- Novità e unicità, “non routine”. Un Progetto realizza qualcosa di nuovo, che prima non c’era.
- Incertezza nella stima dei dati. La stima dei dati economici e temporali può essere migliorata anche fino al 10-20% ma il margine di incertezza è sempre presente perché prezzi e tempi variano nel tempo.
- Imprevedibilità. Durante la realizzazione del Progetto Interventi casuali esterni ed interni introducono variazioni nei dati economici e temporali.
3 - PROGETTO VS. PROCESSO
E' opportuno chiarire fin dall'inizio la differenza tra PROGETTO e PROCESSO.
Questa pagina 7 tratta i PROGETTI mentre la pagina 12 tratta i PROCESSI. La tabella che segue ne sintetizza le differenze.
PROGETTO | PROCESSO | |
RIPETITIVITÀ | Un Progetto è unico, non esistono 2 Progetti uguali | Un Processo è ripetitivo, si ripete nel tempo nello stesso modo |
TEMPORANEITA' | Sono definiti l'inizio e il termine | Può continuare indefinitamente |
ESEMPI | Un nuovo Impianto, un Prototipo | La gestione dell'Impianto, una Prestazione di Servizio |
SISTEMA DI GESTIONE | Project Management, GANTT, PERT | Production Management, MRP II, Learning Curve |
FLUSSI MATERIALI | Entranti: vessel, valvole, tubi, ecc. Uscenti: un impianto | Entranti: materie prime, risorse, ecc. Uscenti: prodotto finito, ecc. |
FLUSSI MONETARI | Investimento, Creazione di valore | Creazione di Valore |
GESTIONE CONTABILE | SAL, Valore Maturato (Earned Value) | Contabilità ordinaria, ERP |
Da notare che PROGETTO + PROCESSO sono tra loro strettamente connessi come evidenziato dal seguente diagramma del Ciclo di Vita di un PROGETTO + PROCESSO.
ciclo vita progettto completo
- L'area rosa: la curva blu discendente rappresenta l'Investimento necessario per realizzare il PROGETTO.
- L'area gialla: la curva blu crescente rappresenta il ritorno economico del PROCESSO fino al Punto di Pareggio - BEP tra costo dell'investimento e beneficio
- L'area azzurra: la curva blu crescente rappresenta il ritorno economico o Beneficio netto del PROCESSO fino alla fermata e chiusura dell'Impianto
- La curva verde che attraversa le 3 aree rappresenta il beneficio lordo del PROCESSO.
Da tenere presente che:
- una elevata Qualità di realizzazione del PROGETTO si rifletterà in una conduzione del PROCESSO fluida senza particolari problematiche, mentre
- una bassa Qualità nella realizzazione del PROGETTO si rifletterà in un PROCESSO che richiederà frequenti fermate per modifiche, riparazioni e messe a punto.
4 - PERCHE' IL PROJECT MANAGEMENT?
La realizzazione di un Progetto, nel rispetto dello Scopo, dei Tempi e dei Costi previsti a budget, richiede l'applicazione delle specifiche Metodologie del Project Management.
C'era una volta un "Project Manager" che aveva speso il 90% del budget e tutti pensavano che il Progetto fosse quasi completato. In realtà quel "Project Manager" aveva realizzato solo il 10 % del Progetto. Per completarlo si sarebbe dovuto spendere molto di più del previsto con un rilevante ritardo sulla data di completamento prevista. Non so se quel Progetto è stato completato o se è stato bloccato. In ogni caso ha provocato un grave danno economico per l'Impresa. So solo che quel "Project Manager" è passato ad altro incarico.
Supponiamo di avere fissato lo Scopo del Progetto, il Budget, il tempo di realizzazione, il Project Team, la disponibilità dei materiali e delle necessarie risorse. Se gestiamo un Progetto senza aver prima preparato un Piano Base o Target delle Attività, la loro sequenza e le relative interconnessioni, col quale periodicamente interfacciarci per verificare lo stato di avanzamento e adottare le opportune azioni correttive, quel Progetto, con l'avanzare della realizzazione presenterà extracosti e ritardi crescenti.
bersaglio con molte frecce a vuoto
Per ridurre il rischio di insuccesso o il fallimento del Progetto, la gestione di un Progetto richiede l'applicazione delle Metodologie del Project Management che, mediante periodici interventi, consentono di correggere la traiettoria della freccia per centrare il bersaglio. Facendo in modo che gli obiettivi di tempi, costi e qualità vengano sempre mantenuti nel mirino.
Dopodiché, anche se un Progetto, durante la sua gestione, presenta inevitabili extracosti ed extratempi, questi sono monitorati e mantenuti sotto controllo da un efficace Project Management.
bersaglio con freccia e percorso
Non è raro il caso di Progetti che per motivi diversi presentano extra costi e ritardi scoperti troppo tardi per poter effettuare qualche azione di recupero. Le alternative possibili sono il ridimensionamento del progetto, l'annullamento e, se il completamento del Progetto ha una giustificazione strategica, l'accettazione degli extra costi e ritardi con buona pace di chi pagherà e di chi subirà i ritardi.
5 - LE FASI DI UN PROGETTO
La realizzazione di un Progetto, si sviluppa per FASI.
I seguenti diagrammi sono equivalenti ed elencano le Fasi del PROJECT MANAGEMENT applicate ad un Progetto:
- il primo diagramma richiama il metodo PDCA
- il secondo diagramma tempo / €, evidenzia Fasi parzialmente sovrapposte come normalmente avviene.
fasi progetto ruota
fasi progetto scala
5 FASE 1 - LA NASCITA DEL PROGETTO
Un Progetto può nascere da:
- una Opportunità individuata nel mercato
- una Opportunità di Miglioramento individuata nell'Impresa
- un Ordine Cliente
- una sessione di Brainstorming
5 F1.1 - ANALISI PRELIMINARE DEL PROGETTO
Lo Sponsor che può essere il CDA o il Board o l'Imprenditore stesso, dà l'OK allo studio del Progetto.
L'ANALISI PRELIMINARE è un documento che contiene:
- la descrizione del Progetto,
- la descrizione del beneficio atteso,
- la stima del costo atteso al 50%,
- la stima della durata del Progetto,
- l'Analisi del rischio,
- la preliminare analisi di fattibilità, tecnica, economica, finanziaria,
- un Master Plan di massima-
Questi punti vengono affinati fino a quando lo Sponsor è in condizione di prendere una decisione in merito alla prosecuzione o all' abbandono del Progetto.
5 F1.2 - ANALISI FINALE DEL PROGETTO E AUTORIZZAZIONE
Quando l'ANALISI PRELIMINARE ha fornito parere positivo, viene indetta una Riunione (Kick-off Meeting) durante la quale viene emesso un Documento direzionale che contiene:
1. La descrizione dettagliata del Progetto: come nasce, perché realizzarlo, lo SCOPO del PROGETTO
2. La stima del costo atteso al 10%: l'esborso economico, Il Budget.
3. La stima del beneficio atteso
- per Investimento inferiore a un importo X (valore definito dalla PMI), valutazione della profittabilità con indicatori ROI e BEP. La definizione dell'importo X dipende da: dimensione della PMI, valore dell'investimento, situazione economico finanziaria della PMI.
- per Investimento superiore all'importo X, valutazione della profittabilità con indicatori BEP, NPV, IRR.
4. ll tempo richiesto per realizzarlo: la data di inizio e la data di chiusura e consegna
5. I Fattori Critici di Successo (FCS): sono quei fattori dai quali dipende il raggiungimento dello SCOPO
6. Analisi del rischio: tecnologico, economico, finanziario (pagine 3 § 8 e 6 § 6)
- Una delle ragioni del fallimento di un Progetto è la mancanza di un'Analisi del Rischio.
- Analisi del Rischio da effettuare in modo approfondito per i Progetti che per mancanza di informazioni certe e affidabili presentano un elevato rischio di fallimento.
7. Analisi di fattibilità finale: tecnica, economico, finanziaria
8. Il Team di Progetto, le persone, competenze e qualifiche: chi fa che cosa, con quali mezzi.
9. Autorizzazione alla realizzazione del Progetto, la GREEN LIGHT.
5 FASE 2 - ORGANIZZAZIONE E MATRICE RESPONSABILITA'
5 F2.1 - ORGANIZZAZIONE
L'Organizzazione di Progetto è una struttura temporanea costituita dal Project Manager, dal Team di Progetto e dalle risorse, con ruoli e responsabilità definiti da nomine scritte. Configura il Project Office rappresentato dalle vignette sotto riportate.
Questa struttura mantiene i rapporti con lo Sponsor e lo Steering Committee e coordina le attività descritte nelle Fasi che seguono.
Il Project Manager tiene informato lo Sponsor di Progetto e il Comitato di Progetto (Steering Committee) sull'avanzamento del Progetto e in particolare sui costi, sulla data di completamento del Progetto e su eventuali problematiche e relative soluzioni.
Project Office
5 FASE 3 - ATTIVITA', WBS, RBS, PIANIFICAZIONE
5 F3.1 - L'ATTIVITA'
L'Attività (o il Work Package) è definita da:
- Descrizione chiara, univoca, omogenea
- Indipendenza da ogni altra Attività
- Chi la fa: le Risorse, il Responsabile, il Dipartimento di riferimento, ecc
- La Data di Inizio, la Data di Fine, la Durata
- Contenuti, Tempi, Costi a definiti Gradi di Avanzamento
- Misura dell’Avanzamento e del completamento.
5 F3.2 - LA WBS
La WBS è la suddivisione e classificazione gerarchica del Progetto in Attività e Work Packages omogenei:
- caratterizzati da una descrizione chiara e univoca
- che consentono una oggettiva Misura del grado di avanzamento dell'Impegnato.
Una lineare e chiara costruzione della WBS condiziona la fluida gestione del Progetto.
La creazione della WBS è conclusa quando l'insieme di tutte le Attività e Work Packages copre tutto il Progetto.
La WBS dovrà tenere conto anche delle parti del Progetto meno “visibili” come le Assicurazioni, i Permessi, le Autorizzazioni, le Ispezioni per la Sicurezza, il Project Management, gli aspetti organizzativi e logistici temporanei come il Personale esterno, ecc. che impattano sui costi e sui tempi di realizzazione del Progetto.
NOTA La WBS non tiene conto delle relative sequenze tra le Attività, tuttavia durante l'elencazione, suggerisco di seguire un filo logico legato alla loro reale realizzazione nel tempo.
Riporto di seguito una semplice WBS nelle due rappresentazioni, ad Albero (impropriamente Organigramma).oppure per Livelli (tipo indice di un libro). Se la rappresentazione ad Albero è quella più intuitiva, è meglio abituarsi alla rappresentazione per Livelli, con rientro ad ogni successivo livello, perché utilizzata nei SW di pianificazione.
WBS
5 F3.3 - RBS E MATRICE DELLE RESPONSABILITA'
L’incrocio tra la WBS e la OBS determina la Matrice delle Responsabilità (vedi diagramma a fianco), dove:
- La WBS, Work Breakdown Structure è l'Organizzazione Gerarchica del Progetto suddivisa per Attività e Work Packages e
- La RBS, Resource Breakdown Structure è l'Organizzazione Gerarchica delle Risorse Aziendali ed esterne interfacciata con la WBS del Progetto (à Work Packages.
matrice responsabilità
5 F3.4 - LA PIANIFICAZIONE - Definizione
Pianificare significa organizzare nel tempo le sequenze ed i legami delle Attività che hanno per fine la realizzazione del Progetto, determinando per ogni Attività:
- quando inizia e quando finisce,
- i legami con le altre Attività,
- chi la fa, gli eventuali vincoli o interruzioni,
- i Costi e la loro variazione nel tempo
NOTA Il termine COSTO non corrisponde ad un reale esborso di denaro perché è denaro IMPEGNATO, non più disponibile, anche se ancora fisicamente presente in cassa.
Il risultato della Pianificazione è il Piano Base del Progetto o Baseline che è il Piano di Riferimento, cioè il metro di misura rispetto al quale, durante la realizzazione del Progetto, saranno valutati gli scostamenti del Piano Corrente o Attuale.
La valutazione degli scostamenti indicherà quali azioni intraprendere per pilotare il Progetto verso gli obiettivi stabiliti.
5 F3.5 - LA PIANIFICAZIONE - Il Diagramma di GANTT
Progetti con poche Attività possono essere gestiti a mano.
La convinzione che una tabella Excel possa essere utilizzata per pianificare le Attività di un Progetto è diffusa ma non è corretta perché non fornisce indicazioni sul cammino critico, non consente simulazioni, non è un supporto decisionale.
Per Progetti con più di alcune Attività è necessario utilizzare un SW di pianificazione (in rete sono disponibili diverse proposte free).
Il diagramma sotto riportato rappresenta un Diagramma di GANTT:
- la parte a sinistra contiene l'elenco delle Attività del Progetto
- la parte a destra, con asse del tempo indicata in alto, contiene le barre viola e rosse di lunghezza proporzionale alla durata dell'Attività
- sulla destra di ogni barra è riportato il nominativo della persona incaricata di gestire quell'Attività
- il cammino critico, responsabile della durata del Progetto, è rappresentato dalle barre rosse.
Project Libre Gantt
Un SW di pianificazione è un potente supporto decisionale a livello strategico perché fornisce in tempo reale il reale stato di avanzamento del Progetto che si traduce nei seguenti vantaggi:
- il Progetto è trasparente, “si vede”,
- Evidenza e controllo dei tempi e dei costi Critici,
- Possibilità di fare simulazioni “what if” per vedere in anticipo l’effetto di un certo intervento,
- Livellamento delle Risorse,
- Decisioni basate su dati di fatto,
- Tempestivo controllo di situazioni di emergenza.
Con un SW di Pianificazione è possibile ottenere risposte alle seguenti domande:
- Tempi e Costi sono in linea col Piano Base?
- Quali azioni devo effettuare per ridurre Tempi e Costi?
- Quali saranno le previsioni dell’Impegnato e del Cash Flow nei prossimi mesi, fino al completamento del Progetto.
5 FASE 4 - PROCUREMENT + EXPEDITING
Lo scopo del Procurement + l'Expediting è quello di assicurare la fornitura di prodotti e servizi che possiedano un adeguato rapporto qualità vs. prezzo nei tempi contrattualmente concordati.
Sarà compito del Project Manager coordinare il piano di approvvigionamento con quello del Progetto.
Per questa Fase fare riferimento alla pagina 11 L'EFFICIENTE PROCUREMENT CREA VALORE.
5 FASE 5 - COSTRUZIONE, REALIZZAZIONE
La COSTRUZIONE dovrà procedere secondo quanto previsto dal Piano Base secondo i tempi Pianificati e ai Costi previsti.
In caso di ritardi o di Impegnato superiore al Piano Base, il Project Manager dovrà implementare adeguate azioni correttive.
Per i Progetti a basso rischio, detti anche Waterfall, la realizzazione del Progetto procede con una relativa tranquillità.
Diverso è il caso dei Progetti ad alto rischio per i quali non sono chiaramente definite le attività, in numero, contenuto, durata, costo, relative interconnessioni, cammino critico.
In tal caso si procede per Tappe, definite di volta in volta sulla base di tempi, costi e definendo per ogni Tappa il contenuto, la durata, il costo di competenza del Fabbricante e/o del Cliente quando è previsto anche il suo contributo.
Ovviamente il contributo del Cliente sarà anche e soprattutto di tipo tecnico e in tal caso le decisioni su come e se procedere col Progetto saranno prese congiuntamente.
team progetto ruota
5 FASE 6 - MONITORAGGIO, REPORTING
5 F6.1 - MONITORAGGIO
Lo scopo del Monitoraggio è quello di misurare la realizzazione delle Attività e dei Work Packages rispetto al Piano Base.
Il Monitoraggio di un Progetto comporta:
- il confronto dell'avanzamento reale col Piano Base,
- la stima di tempi e costi al completamento del Progetto,
- l'adozione di adeguate misure correttive e preventive di recupero di tempi e costi,
- le corrette attribuzioni contabili delle Attività effettivamente eseguite (maturate)
In caso di aggiornamenti si dovrà emettere un Nuovo Piano Base.
L'impiego di un SW di pianificazione evidenzia la sua utilità perché consente di conoscere in tempo reale la situazione alla data e al completamento di eventuali scostamenti di tempi e costi, mettendo il Project Manager in grado di adottare proattivamente le migliori strategie (abbandonare, continuare, modificare, ridimensionare, ecc.).
Particolare attenzione dovrà essere rivolta a:
- Cammino Critico e alle tecniche per "accorciarlo"
- Cammino Subcritico normalmente molto prossimo al Cammino Critico.
5 F6.2 - RAPPORTO PERIODICO SULLO STATO
Il RAPPORTO è un documento CONFIDENZIALE che periodicamente documenta lo stato di avanzamento del Progetto: tempi e costi reali vs. pianificati, eventuali ritardi e misure correttive adottate.
La periodicità può essere definita come segue:
- settimanale per progettazioni SW e progetti di macchine o piccoli impianti
- mensile per impianti di rilevanti dimensioni.
La pagina 2 contiene:
- la descrizione del Progetto, il sito di installazione, la fonte dei fondi a copertura dell'investimento
- le principali informazioni riguardanti il Progetto. l'importo autorizzato, l'Impegnato, il costo, l'eventuale ritardo o anticipo alla data e al completamento del Progetto.
- In caso di over-budget o ritardi allegare Tabella nella quale splittare per Priorità le cause degli scostamenti indicando le contromisure adottate.
La pagina 3 e quelle successive contengono gli allegati.
5 FASE 7 - COMMISSIONING E CHIUSURA
Lo scopo della chiusura del progetto comporta le seguenti attività:
- verifica e conferma del il completamento positivo delle Attività rispetto all'ultimo Piano Base
- chiusura dei contratti e delle varie pendenze
- verifica che l'impianto è pronto per lo start up
- organizzare il Commissioning che è il passaggio graduale e progressivo della consegna dell'Impianto al Cliente per step successivi
- verifica delle prestazioni rispetto a quelle contrattualmente concordate. Normalmente l'esito positivo di questa verifica sbloccherà l'ultimo pagamento.
- smobilizzo del cantiere e di tutte le attrezzature delle imprese.
6 - PROGETTI "LEAN" vs. "AGILE"
Negli ultimi decenni, per adeguare il Project Management ad una realtà sempre più esigente e dinamica sono stati introdotti nuovi approcci alla gestione dei Progetti, che non hanno sconvolto la metodologia in vigore ma l'hanno adeguata alle nuove esigenze valorizzandone pregi e vantaggi. I nomi LEAN e AGILE sono stati convenzionalmente definiti e non hanno il significato che si potrebbe loro attribuire.
6.1 - PROGETTO "LEAN"
Il Progetto "LEAN" mutua il LEAN MANUFACTURING orientato alla riduzione degli sprechi identificati nell'IMPRESA FANTASMA descritta a pagina 12 § 6 e può essere considerato un miglioramento della gestione delle Metodologie del PROJECT MANAGEMENT.
Rientrano in questa Metodologia:
- Il Metodo MVP Minimum Viable Product, utilizzato per i Progetti Start up, che stabilisce la Procedura per realizzare il minimo prodotto funzionante che soddisfa le esigenze del cliente col minimo spreco di tempo e denaro. Sono Progetti ad alto rischio che richiedono periodiche verifiche per stabilire se continuare o interrompere per evitare il fallimento del Progetto. Durante la realizzazione step by step del Progetto è richiesta una continua condivisione col cliente per quanto concerne responsabilità e attribuzione di tempi e costi.
- Il Metodo Waterfall. Sono Progetti a basso rischio per i quali budget e tempo di realizzazione sono concordati prima dell'inizio perché teoricamente non prevedono modifiche durante la gestione.
6.2 - PROGETTO "AGILE"
Il Progetto "AGILE" è un Metodo che si concretizza nel più noto Modello Scrum che presenta le seguenti principali caratteristiche:
- Sono Progetti ad alto rischio
- Necessario un contratto per definire responsabilità e chiari criteri in merito a tempi, costi a stato di avanzamento
- Il Cliente partecipa attivamente allo sviluppo del Progetto per chiarire e definire l'Obiettivo.
- Il Progetto è sviluppato per Sprint o Fasi
- Il Project Manager gestisce il Team di Progettazione, mantiene stretti rapporti con la direzione dell'Impresa e il Cliente, è responsabile della strategia della gestione del Progetto per quanto concerne la valutazione di Tempi e Costi in tempo reale e prende le corrette decisioni in caso di scostamenti.
- Il Team di Progettazione è composto da persone di elevata professionalità, orientate alla qualità totale, motivate, creative, collaborative, flessibili.
- Indispensabile un adeguato SW per tenere sotto controllo tempi e costi in tempo reale
- Un Progetto Agile presenta maggiore complessità rispetto a un Progetto tradizionale; richiede pertanto più rigidi controlli per confermare tempi e costi inizialmente concordati e documentati, consistenti in periodiche verifiche di costi e tempi per stabilire se continuare o interrompere in tempo per evitare il fallimento del Progetto.
7 - IL MULTIPROGETTO - CENNI
Quando in un'Impresa sono contemporaneamente presenti molti potenziali Progetti, il seguente criterio può essere utilizzato per stabilire da quale Progetto iniziare.
Supponiamo che i potenziali Progetti siano 4, A, B, C, D.
Nella prima tabella raccogliamo le caratteristiche dei 4 Progetti.
Nella seconda tabella, per ogni criterio applicato, evidenziamo le diverse priorità dei Progetti.
Risulta che:
- il Progetto D è al primo posto per il modesto investimento
- il Progetto B è è al primo posto per l'elevata Profittabilità.
- i Progetti B e C sono caratterizzati da basso rischio.
multiprogetto pareto A
multiprogetto pareto B
Un'importante caratteristica di un SW di pianificazione per poter essere utilizzato in ambiente multiprogetto è la possibilità di condividere il file delle risorse disponibili dell'Impresa.
Il file delle risorse consente di avere la situazione dello stato di avanzamento di tutti i Progetti in vigore.
8 - ALCUNI PUNTI CHIAVE
- Prima delle allocazione di compiti e imputazioni contabili è necessario che tra Fornitore e Cliente siano chiaramente definite le responsabilità di chi deve fare che cosa, con quali costi e in quali tempi ed eventuali successivi interventi. La definizione delle responsabilità deve risultare da contratti sottoscritti da entrambi le parti . Quanto sopra vale anche se Fornitore e Cliente fanno parte della stessa organizzazione.
- Un PROGETTO, a pari Qualità, è caratterizzato da sole 2 variabili: TEMPO e IMPEGNATO (impropriamente chiamati COSTI o FATTURATO) ad una certa data.
- L'IMPEGNATO è quel denaro del Budget non più disponibile perché già impegnato.
- Le Metodologie del Project Management, consentono di conoscere l'IMPEGNATO a qualsiasi stato di avanzamento del Progetto, alla data odierna (TIME NOW) e alla data di completamento del Progetto.
- All'inizio della realizzazione del Progetto ordinare subito le attrezzature di più lunga consegna
- All'inizio della realizzazione del Progetto l'attenzione di sponsor e altre persone interessate saranno concentrati sui costi mentre alla fine saranno concentrati sui tempi di completamento del Progetto.
- Per questo motivo il PM (Project Manager) fin da subito non dovrà perdere di vista i tempi e costi al completamento del Progetto.
- A ogni richiesta di modifica da parte Cliente (Change Order) deve seguire offerta con indicazione eventuali extra-tempi e extra-costi rispetto al Progetto originale. Senza emissione di ordine la modifica non deve essere eseguita.
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io sulla terrazza
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Inviami una mail indicando un cellulare o un n° di telefono. Grazie.
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